Wednesday, May 24, 2017

MAGISTER MANAJEMEN RUMAH SAKIT MMR

Selama dasawarsa terakhir banyak reformasi sistem penggantian telah dilakukan untuk memperbaiki kinerja ekonomi organisasi layanan kesehatan. Perubahan lingkungan ini telah mendorong banyak manajer rumah sakit untuk mengenalkan jenis pengendalian manajemen internal. Akibatnya penganggaran adalah alat manajemen yang sangat terkenal. Kurang dikenal di Eropa adalah manajemen lini produk. Tujuan utama artikel ini adalah mengenalkan konsep manajemen lini produk. Perhatian diberikan pada cara lini produk dapat didefinisikan di rumah sakit dan elemen mana yang menerapkan amplop manajemen lini produk. Penekanan diletakkan pada konsekuensi untuk struktur organisasi dan sistem informasi biaya. Akhirnya, kita berurusan dengan keuntungan dan kerugian dari manajemen lini produk Dalam sistem kesehatan di seluruh dunia telah ada fokus yang sama untuk memperkuat kemampuan manajemen rumah sakit yang mengikuti model perusahaan penerbangan (McKeeandHealy, 2002). Namun, meski ada indikasi kuat bahwa manajemen perawatan kesehatan telah menjadi tren internasional, ada risiko untuk melebih-lebihkan konvergensi. Penelitian komparatif yang ada menyoroti hal-hal yang serupa dengan yang sebelumnya, juga merupakan varian nasional atau regional yang khas '(Dent, 2006, hal 624). Beberapa studi, misalnya, telah mencatat adanya perbedaan dalam pelaksanaan kelompok-kelompok terkait diagnostik (DRG), governancered klinis (BurauandVrangbæk, 2008) dan tanggapan profesional klinis terhadap anggaran dan pendidikan kepemimpinan (Jacobs, 2005; Kurunmäki, 2004) . Namun, sementara karya ini menyarankan 'jalur perubahan alternatif' dalam reformasi kesehatan (Jacobs, 2005, hal 158), dengan beberapa pengecualian (Dorgan et al., 2010; Eeckloo, Delesie dan Vleugels, 2007), kurang perhatian telah diberikan pada Bagaimana ini mungkin berlaku untuk pengelolaan rumah sakit. Meskipun ada indikasi kuat bahwa gagasan dan template pengelolaan sektor swasta dengan profil global telah ditafsirkan secara berbeda, kita hanya tahu sedikit tentang rincian proses ini. Ada juga kekurangan dalam pemahaman kita tentang mengapa variasi dapat terjadi antara sistem kesehatan dan faktor-faktor yang memengaruhi proses ini. Sebagian besar penelitian komparatif yang ada telah ditarik secara longgar pada pengertian tentang ketergantungan terhadap jalur (Burau dan Vrangbæk, 2008; Dent, 2003; Kirkpatrick et al., 2009), yang walaupun bermanfaat, hanya memberikan titik awal umum untuk menarik perhatian pada perbedaan nasional. Hasil reformasi manajemen kesehatan. Dalam makalah ini, kami membahas pertanyaan tentang bagaimana gagasan dan model manajemen serupa telah diterapkan secara berbeda di seluruh sistem kesehatan dan tingkat pendapatan yang rendah. Morgan mengundurkan diri dari teori institusional dan khususnya gagasan 'terjemahan' (Boxenbaum, 2006; Morris dan Lancaster, 2006), yang menunjukkan bagaimana manajemen memproduksi alat pengubah kata Seperti model manajemen universal. Secara khusus kami menggunakan gagasan dari institusionalisme Skandinavia (BoxenbaumandPedersen, 2009) dan Lima sistem perawatan kesehatan yang telah memenangkan Malcolm Baldrige National Quality Award di bidang Kesehatan atau didokumentasikan dalam studi kasus yang luas memiliki model manajemen yang sama: semuanya menekankan misi yang diterima secara luas; Kinerja terukur; Peningkatan kualitas berkelanjutan; Dan responsif terhadap kebutuhan pasien, dokter, karyawan, dan pemangku kepentingan masyarakat. Pendekatan ini menghasilkan hasil yang secara substansial dan seragam lebih baik daripada rata-rata, di berbagai rangkaian perawatan akut. Karena pelanggan, pengadilan, dan lembaga akreditasi dan pembayaran mengenali pendekatan manajemen ini, kami berpendapat bahwa hal itu akan menjadi standar bagi semua rumah sakit untuk mencapainya. Artikel ini membahas kasus-kasus terdokumentasi rumah sakit yang sangat baik, dengan menggunakan laporan tiga pemenang Baldrige National Quality Award in Health Care dan menerbitkan studi tentang institusi lain yang memiliki catatan luar biasa.Menurut Kriteria Perawatan Kesehatan Baldrige 2004, perencanaan strategis adalah "bagaimana organisasi Anda mengembangkan tujuan strategis dan rencana tindakan. . . . Bagaimana tujuan strategis dan rencana aksi yang Anda pilih dikerahkan dan bagaimana kemajuan diukur. "Aplikasi Baldrige mengharapkan komponen perbaikan terus-menerus - tujuan, pemberdayaan, analisis, dan revisi - untuk tertanam dalam budaya. Perubahan adalah aturannya. Proses strategisnya adalah bagaimana alternatif dipilih dan dilaksanakan melalui sebuah rencana dengan tujuan dan jadwal yang jelas. Institusi terkemuka melakukan hal berikut: 1. Mulailah sebuah siklus tahunan dengan meninjau misi, visi, dan nilai, untuk mempertahankan arus ini dan untuk memperkuatnya sebagai kriteria utama untuk memandu strategi mereka. 2. Lakukan kajian lingkungan yang ketat dan multifaset terhadap ancaman atau peluang yang dipresentasikan oleh pasar, teknologi, perawat penting, pesaing, dan peraturan. Mereka secara eksplisit mengintegrasikan kebutuhan dan sumber daya finansial. Dukungan dari kantor perusahaan sistem telah membantu banyak rumah sakit. 3. Gunakan retret untuk membangun konsensus seputar implikasi dari Fakta dan respon strategis yang tepat. 4. Tetapkan sasaran berdasarkan analisis sistematis terhadap benchmark dan data pasar serta sejarah lokal. 5. Gunakan satuan tugas atau PIT untuk mengubah kinerjanya. PIT memiliki partisipasi yang luas, biaya yang jelas dan tenggat waktu. Rencana yang mereka kembangkan memiliki jadwal dan harapan kinerja yang eksplisit. 6. Memberdayakan unit anggota dengan mendelegasikan wewenang. 7. Membangun target pencapaian rencana menjadi tujuan dan insentif manajer. SLH telah mengembangkan proses strategis yang sangat komprehensif. Seperti ditunjukkan pada Gambar 1, ini didasarkan pada tiga dimensi "roll out" (SLH 2003): • Dari pertimbangan strategis (Tingkat 1) melalui beberapa tingkat pertanggungjawaban (Tingkat II sampai IV) • Dari rencana tindakan jangka panjang hingga jangka pendek (90 hari). • Dari sasaran strategis untuk mengolah perbaikan terhadap rencana pengembangan individu. Di sebuah rumah sakit yang menyediakan layanan dukungan positron emission tomography (PET) (2), Hitachi mulai bekerja pada awal tahun FY2000 untuk menyarankan dan menerapkan perbaikan yang ditujukan untuk optimasi di seluruh rumah sakit dengan menjalin hubungan antara staf manajerial dan klinis. Awalnya, untuk melanjutkan perbaikan administrasi rumah sakit sesuai dengan kebijakan yang ditetapkan oleh manajer rumah sakit, meningkatkan efisiensi klinis dengan cara yang mengarah pada profitabilitas yang lebih tinggi ditetapkan sebagai tujuan kegiatan peningkatan administrasi, yang berarti pelaksanaan lingkungan di Staf klinis mana yang bisa fokus pada tugas medis inti mereka. Dengan demikian, prioritas utama diberikan pada optimalisasi keseluruhan rumah sakit sesuai dengan kebijakan yang ditetapkan oleh manajer rumah sakit. Sementara proyek tersebut mengadopsi pembayaran terkait kinerja sebagai dasar untuk membebankan biaya untuk layanan yang berkaitan dengan kegiatan peningkatan administrasi, fitur pendekatan Hitachi adalah bahwa hal itu juga melibatkan perbaikan administrasi priming melalui investasi terdepan dalam biaya tenaga kerja dan sumber daya seperti teknologi informasi (TI ). Pendekatan ini dimaksudkan untuk memberikan kejelasan yang lebih besar dalam berbagi risiko dan manfaat antara Hitachi dan rumah sakit dan dipandang sebagai cara yang berguna untuk membuat kedua belah pihak termotivasi untuk bekerja sama dalam perbaikan administratif. Lebih jauh lagi, fitur lain dari keterlibatan Hitachi adalah bahwa hal itu melampaui sekadar menyarankan dan mengusulkan perbaikan administrasi rumah sakit dan termasuk terus bekerja sama dengan rumah sakit dalam pelaksanaan inisiatif bersama sampai perbaikan aktual administrasi rumah sakit menjadi jelas. Ini termasuk bekerja di rumah sakit untuk mendukung tindakan dan pekerjaan berkelanjutan ini dengan staf klinis setelah tindakan dilakukan untuk menilai keefektifannya (lihat Gambar 2). Hitachi bekerja sama dengan pemangku kepentingan rumah sakit mengenai langkah-langkah untuk menghadapi sejumlah tantangan. Artikel ini menjelaskan dua contoh yang melibatkan penerapan praktik untuk memfasilitasi pelepasan dini dan penerimaan rumah sakit yang mendukung, dan inisiatif untuk memanfaatkan lebih baik dari slot operasi yang ada. (1) Pembentukan praktik untuk memfasilitasi pelepasan dini dan penerimaan rumah sakit yang mendukung Ketidakmampuan untuk mengkoordinasikan debit pasien dengan benar berarti bahwa bangsal bedah tidak dapat meningkatkan jumlah penerimaan baru yang dapat diterima, yang menyebabkan masalah yang sedang berlangsung dengan perputaran lingkungan yang buruk. Setelah berkonsultasi dengan dokter, perawat, dan staf lainnya, Hitachi mengidentifikasi praktik saat ini untuk menempatkan dokter sibuk yang bertugas menentukan di mana pasien harus dipindahkan dan mengkoordinasikan proses pemindahan, dan sejumlah kecil rumah sakit calon pasien yang dapat ditransfer , Sebagai salah satu alasan potensial untuk koordinasi pembuangan pasien yang buruk ini. Dalam kasus penerimaan pasien baru, selain masalah ini dengan mengkoordinasikan transfer rumah sakit, penyelidikan tersebut juga menemukan masalah baru di mana proses penerimaan bangsal memakan waktu terla. lu lama karena peningkatan jumlah pasien yang dipindahkan dari lingkungan lain dan Jumlah pasien pra dan pasca operasi. Kontrak manajemen memperluas kontrak layanan untuk memasukkan beberapa atau semua pengelolaan dan operasi layanan pemerintah (yaitu, manajemen rumah sakit). Meskipun tanggung jawab utama untuk penyediaan layanan tetap ada pada mitra pemerintah, kontrol dan wewenang manajemen harian diberikan kepada mitra swasta. Dalam banyak kasus, mitra swasta hanya menyediakan modal kerja dan tidak membiayai keseluruhan investasi. Sebagian besar kontrak manajemen selama 3 sampai 5 tahun. Biasanya, mitra swasta membayar jumlah yang telah ditentukan untuk personil dan biaya operasi lain yang diantisipasi. Untuk memberikan insentif bagi peningkatan kinerja, kontraktor diberikan sejumlah tambahan untuk mencapai target tertentu atau bagian keuntungan yang lebih besar. Mitra swasta berinteraksi dengan pasien sementara mitra pemerintah bertanggung jawab untuk menetapkan visi dan misi rumah sakit, dan jadwal biaya layanan. Keuntungan utama dari kontrak manajemen adalah bahwa banyak keuntungan operasional yang dihasilkan dari pengelolaan sektor swasta dapat dicapai tanpa mentransfer aset pemerintah kepada mitra swasta. Kontrak ini relatif mudah dikembangkan dan bisa jadi kurang kontroversial daripada privatisasi langsung. Namun, jika mitra swasta tidak memiliki kendali atas perekrutan personil dan penembakan, dan negosiasi subkontrak, ada risiko bahwa kontraktor swasta tidak akan dapat mencapai perubahan yang dalam dan abadi. Namun, jika diberi terlalu banyak kontrol, ada juga risiko bahwa pasangan swasta dapat mengambil tindakan yang bertentangan dengan sensibilitas sosial pemerintah seperti kesetaraan, kesetaraan jender, bias berpihak pada orang miskin, dan lain-lain. Jika mitra swasta membayar sebagian dari Keuntungan atau pemberian pembayaran insentif, pengamanan diperlukan untuk mencegah berlebihnya pencapaian. Pemerintah juga harus memastikan bahwa mitra swasta tidak melakukan investasi dalam pemeliharaan aset, karena aset tersebut disediakan oleh pemerintah, dan tidak dibeli oleh mitra swasta. Kontrak Sewa Guna Usaha Dengan kontrak sewa, mitra swasta bertanggung jawab tidak hanya untuk pelayanan pemerintah secara keseluruhan Tetapi juga melakukan kewajiban yang berkaitan dengan standar kualitas dan layanan. Mitra swasta menyediakan layanan dengan biaya dan risikonya. Lamanya kontrak sewa biasanya selama 3 sampai 5 tahun dan dapat diperpanjang sampai 20 tahun. Tanggung jawab untuk penyediaan layanan dialihkan dari mitra pemerintah ke mitra swasta, sementara risiko finansial untuk operasi dan pemeliharaan dapat dibagi antara mitra publik dan swasta. Berdasarkan kontrak sewa, keuntungan mitra swasta bergantung pada volume penjualan dan kinerja biaya. Oleh karena itu, ada dorongan kuat bagi mitra swasta untuk mencapai tingkat efisiensi dan penjualan yang lebih tinggi, tidak seperti dalam kontrak layanan, yang biasanya sangat terbatas dalam durasi. Risiko utama kontrak sewa adalah kemungkinan bahwa mitra swasta tidak dapat memberikan layanan yang dibutuhkan  Dan / atau pada kualitas yang dipersyaratkan. Oleh karena itu, kontrak harus berisi keluhan, banding, dan ketentuan penghentian yang sesuai. Dalam penyiapan ini, mitra pemerintah berfokus pada masalah peraturan sementara mitra swasta menangani masalah pemberian layanan. Konsesi Konsesi membuat mitra swasta (konsesi) bertanggung jawab atas penyampaian layanan penuh di wilayah tertentu, termasuk semua investasi modal, hampir seperti monopoli yang dibatasi secara geografis. Meskipun operator mitra swasta bertanggung jawab untuk menyediakan aset, aset tersebut dimiliki publik bahkan selama masa konsesi. HPH mengumpulkan pembayaran langsung dari pengguna akhir layanan. Jadwal biaya biasanya ditentukan oleh kontrak konsesi, yang juga mencakup ketentuan tentang bagaimana hal itu dapat berubah dari waktu ke waktu. Kontrak konsesi biasanya berlaku selama 10 sampai 15 tahun dan dapat diperpanjang hingga 30 tahun sehingga operator memiliki cukup waktu untuk memulihkan modal yang diinvestasikan dan mendapatkan pengembalian yang sesuai selama masa konsesi. Organisasi pemerintah dapat memberikan kontribusi terhadap biaya investasi modal, jika perlu. Ini bisa menjadi investasi "subsidi" untuk mencapai kelayakan komersial konsesi. Sebagai alternatif, organisasi pemerintah dapat diberi kompensasi atas kontribusinya dengan menerima sebagian dari pendapatan yang dihasilkan.